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你不知道的平安人才道与术
[作者:经济观察报    时间:2018-9-30 11:42:01]

  “时间的玫瑰”总是馈赠有心、用功之人。李源祥又获奖了。

  上次是2018年4月入选“改革开放40周年最具影响力的40位外国专家”,这次是9月荣膺中国政府友谊奖。中国平安副首席执行官兼首席保险业务执行官李源祥——曾任职于新加坡金融管理局、英国保诚集团,这位扎根中国保险业20年的新加坡籍资深经济技术专家,积极参与国家医疗体系改革,引领保险行业创新发展等,因而喜获政府褒誉。“国家友谊奖是我获得的最重奖项及最高荣耀。做为职业经理人,在中国保险业服务二十年,见证中国改革开放的腾飞,见证中国创造的奇迹,能参与其中,心怀感恩!”李源祥告诉经济观察报。

  于2004年加盟平安的李源祥亦是集团前100位高管中,六成“空降兵”中的一员;此前,“空降兵”们在平安发挥作用之外,还因对国家的贡献,有三位外籍高管获得国家友谊奖;而今,平安的这一奖项名单中又添一员!

  人云,“空降兵”在别的企业或许因东西方文化差异,管理理念、企业文化鸿沟等障碍意外“死去”,却在平安东西融合的“海纳百川”土壤中好好“活着”。

  平安是“两最一好”的特例。时间最早——早在上世纪90年代中期就率先在金融业内引入“外脑”;比例最高——20年来其核心高管中逾半数为“空降兵”;存活质量好——被平安战略吸引的他们亦是平安战略执行之重要人才支撑。

  中国平安董事长兼CEO马明哲,或平安自身何以吸揽这些“空降兵”?其人才战略与战术可持续否?新时代新金融背景下,又有何变化?“战略是方向,文化是灵魂,人才是保证;”马明哲曾说,“这三者不断互存、互动、互促,循环上升,不断强化自身的文化实力和人才培养机制,形成了长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力。”

  可能就是这样的人才观与公司治理机制、企业文化,令中国平安在而立之年“长”成今天的模样:年收入近9000亿,日交税3亿元,公司市值名列中国金融业前三、世界金融业前七;令类似李源祥这样的“空降兵”响应国家号召,致力改善民生及社会福祉。

  或许,李源祥获奖背后,有你不知道的平安人才之“道”与“术”;以及道术结合的企业生态环境,即独有的平安效应。

  道:“人为先,策为后”

  “点滴贡献,国家、行业、公司给予诸多荣誉,感到无比光荣,亦责任巨大啊;”李源祥感慨道,“愿意继续为中国,为保险业的健康发展添砖加瓦,做出新贡献。”

  可圈可点的是,李源祥服务平安,带来国际先进经验的同时,还积极改善社会福祉。

  十余载弹指一挥间,站在位于深圳平安金融中心111层的办公空间里,时常眺望远方的李源祥难免思绪万千……

  其实,李源祥与平安十四载之缘份始于被称为“华人保险教父”的梁家驹。马明哲曾多次谈及其“三顾茅庐”力邀梁家驹加盟平安的故事。曾任保诚亚太区CEO的梁家驹退休前是平安集团常务副总经理,其在平安工作多年,直至退休。

  马明哲一直将其办公室悬挂多年的书法作品“海纳百川”视为人生信条。“吸纳来自各方的人才”是其第一重含义。

  2003年,“SARS”期间,他看中了亚洲保险业顶尖的人才梁家驹——亚洲保险教父。马明哲亲临香港去见他,两人在平时热闹但当时格外冷清的港岛香格里拉咖啡厅见面与交谈。两人都没有戴口罩,戴着口罩的服务员都不敢接近他们——大老远把咖啡推过去。“也许是大家都有这种为了事业而不怕死的精神,终于有缘共事。”马明哲有感而发。

  梁家驹加盟平安时,带来了助手李源祥。其时,李源祥以寿险董事长助理的身份来到平安;经过数年历练和发展,北美精算师出身,曾任新加坡金融监管官员的他先接替梁家驹升任平安寿险董事长,后来又逐步晋升为集团副首席执行官兼首席保险业务执行官。

  平安集团前100位高管中,像李源祥这样的外籍人才占比逾60%,均来自美国、加拿大、新加坡、韩国等国的顶尖企业,平均经验超过20年。

  这正是平安人才战略与公司战略以一贯之的体现,亦可谓平安的人才之“道”。DNA中携带危机与创新意识的平安,就这样左手体制机制,右手人才文化;靠“竞争中求生存,创新中求发展”12个字一路“走成”180万人的金融科技与医疗科技巨轮。巨轮背后是国际化人才形成集群效应,推动今日平安战略升级为“金融+科技”与“金融+生态”。“让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略,但是没有合适的人选去发展、实现它,这些策略恐怕也只能光开花不结果。”这是马明哲曾在一本书上看到的一句话,至今学以致用。

  马明哲在其著作《平安心语》中说,“人为先,策为后。没有合适的人,再好的策略也没有意义”。

  复盘平安走过的路,按照马明哲的话说,很大程度上归功于公司的用人观——在不同阶段选用不同的人才。他认为,不管海外人才,还是本土人才,只要能将公司发展起来,并且带领公司持续领先,就是好的人才,就要大胆为公司所用。

  不仅于此,从上世纪九十年代初开始,平安就一直瞄准国际同行的先进模式,大胆实施“拿来主义”,制定了“三外”的国际化战略,即以资本国际化为契机,以聘请海外人才为核心,建立符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制。“‘三外’国际化战略令中国平安成为一家独一无二的创新企业——亦因此有能力开创新业务。”前花旗全球零售银行总裁,于2017年5月加盟公司的平安首席创新执行官JonathanLarsen(中文名:罗中恒)曾告诉经济观察报。

  具体而言,平安相关人士称,良好的公司治理及完善的制度建设是公司稳健持续发展的基石,平安非常注重借鉴世界一流公司的经验。

  从1997年开始平安聘用麦肯锡作为战略与管理顾问,帮助平安规范内部体制、机制,并把这些融入到日常管理的方方面面,融入到流程中。马明哲曾说,“讲在嘴上的制度是给人听的,写在纸上的制度是给人看的,落在流程上的制度才是可靠的”。可以说平安良好的内部体制、机制也是平安快速健康发展的助推器。“在公司治理结构上参考国际优秀企业治理经验并结合国内及公司实际情况。股东、董事会、经理层和其他利害相关者的责任和权利应清晰、明确,各司其职,不缺位、不越位,以确保公司治理机制能够高效运作。”平安方面称。

  可以用“体制机制、文化人才、战略执行”这三个关键词概括平安三十年发展创新路;平安总经理任汇川曾告诉经济观察报,没有人才玻璃天花板、“中西”不分的平安有两把尺子——“绩效导向与集团价值最大化”。这两把“魔尺”引导中国平安不偏不倚,一步步通往既定的战略目标。“三个关键词”与“两把魔尺”几乎构成了平安管理坐标系,且蕴含平安的经营道法。

  管人之“术”

  如果说人才是企业发展的关键,杰出团队保证了公司持续健康发展;那么,擅用人才,包括“外脑”的马明哲或平安正因为深谙经营之道法,其才会唯才是举,海纳百川,用一流战略吸引一流人才。

  而在“引才、选才、育才、励才”这根人力资源经营链条上,几乎视“人力”为有价值、能增值“资产”的平安似乎步步为营,其动态“管人之术”颇受认可。

  犹记得,在2017年11月,全国首个以“人才”命名的主题公园——“深圳人才公园”活动中,平安获评深圳“引才伯乐奖”,马明哲获“深圳人才大使”。

  正如当时接过马明哲伸出来的橄榄枝,成为平安第三任首席创新执行官的罗中恒直言,平安不仅是首家引入海外股东的中国金融机构,同时还通过引进大量国外人才,借鉴国际管理机制,以达到国际级水平。这是平安进化为大型金融集团的重要因素。与此同时,“平安有超过50%的高级管理团队人员来自境外,能吸收全球顶尖机构运作的资讯。公司对于参考国际管理系统持相当开放态度,包括人力资源管理及绩效评估等。”他说。

  不言而喻,“用人机制和薪酬体系”无疑也是保持公司团队稳定与竞争力的基石,平安又如何夯实它们呢?为何总能根据公司战略发展需要,在不同阶段选用不同人才,保证公司持续健康发展?

  按照平安方面的说法,能够保证健康持续的发展,得益于平安的人才经营策略、完善的绩效考核体系,以及严格贯彻绩效结果在薪酬激励、人才选拔发展等方面的应用,人才机制每年持续复盘、检视、优化。

  平安在创立初期,就建立了“竞争、激励、淘汰”三大人才任用机制。每一个业务单位都有一整套完善的问责考核体系,在考核指标设置上都要贯彻“与自己比、与市场比、与同业比”的三比原则。“绩效管理帮助我们发现人才、培养人才、提升自己的工具,新绩效管理下,可以动态描绘员工成长轨迹,展示员工与岗位要求、与同业对比情况,展示员工的考核排名和潜力趋势,帮助员工更好的了解、管理自己。”平安相关人士说。

  值得一提的是,平安的绩效管理并非静止不动,其会因时因势因策而变。

  这位平安人士说,“绩效管理”亦是平安过去30年持续、快速发展的强大保障。随着平安集团“金融+科技”新战略,平安开启未来发展的新纪元,行业跨度越来越大,业务结构日趋复杂,过去建立的考核机制、考核系统已不能完全满足跨行业、跨系列管理需要,为支持新战略落地,2018年平安集团启动了新一轮的绩效改革,对绩效管理的各个环节,包括KPI制定、KPI追踪辅导、绩效评估、考核排名等,都做了设计。

  他解释,这些设计饱含了马总和平安多年的管理心得,旨在进一步地促经营、促管理、促成长。改革强调上下级沟通辅导,直接指出下属的好与不好,充分讨论不足及改进方案,促进员工绩效和能力提升。

  如此,“各级主管能够很容易看到员工在组织的分类和排名,很容易看到每一个人的成长轨迹,很容易了解绩优和绩差的人,进行重点关注和管理,帮助主管管好‘人’。确保平安始终超越竞争对手,实现公司与个人共同发展。”平安方面说。

  “选才”而言,其标准及考量维度如何呢?据悉,平安在“金融+科技”、“金融+生态”的创新发展模式下,为了支撑新战略需要,除了原传统金融发展阶段,对想事、做事、带队伍的能力要求外,人才选拔更加关注跨界视野、商敏直觉、创新变革能力等高阶能力要求。

  跨界思维方面,平安发现,注重创新的公司更关注人才组成多元化,背景复合化,单一领域的知识和技能已无法适应要求,在多个领域当中都有着丰富经验的人才,会越来越受青睐。因此,人才不能仅仅局限在固有领域,要能有快速吸收和转化知识的能力,才能不断的跨界涉猎、积累不同领域知识,并能够融会贯通,结合应用在自身工作领域,不断地延展。“人才选拔时,不仅要看他现在会什么,更要关注他曾经做过什么,有多少不同领域的经历。建立‘专业力、科技力、跨界力’为基础的复合型领导人才和包容型的人才体系。”平安方面称。

  就创新变革来说,新的商业模式、业务模式都是不断探索、碰壁的过程,每一步可能都需要“摸着石头过河”,可能会遇到很多困难、挫折,持续的好奇心,以及对变革的渴望,自发的内驱力显得至关重要。

  “我们需要持续关注市场最新动态,持续创新,抓住机遇。成立创新中心、设置首席创新官等,都是不断努力,为了保持创新的活力。这种创新变革的精神也会引领平安将国外先进技术经验引入中国,使之与国际优秀的互联网金融企业同步发展。”平安人士称。

  换言之,“三力”(专业力、科技力、跨界力)为平安人才体系之基础,“跨界视野、创新变革能力”可谓平安“选才”关注主纬度,加之创业初期的“三大”(竞争、激励、淘汰)人才任用机制;以及前文所述的“三个关键词”与“两把魔尺”,道术融合之下,便产生了类似企业人才生态环境的“平安效应”。

  道术之融合:平安效应

  人才“流”而不“失”大概就是平安效应的一种显性表现。

  “流水不腐,户枢不蠹”,动也。用其描述平安“人才流”之常态并不为过。平安的机制、文化,有哪些独特优势?缘何人才流动也带不走“平安效应”?

  掐指算来,无外乎还是体制机制、文化、战略、执行力的“合力”,一张人才地图、一套成熟的人力资源经营体系或许可见端倪。

  关键词之一,良好的内部体制机制,早在上世纪90年代,平安就开始聘用麦肯锡作为战略与管理顾问,助其规范内部体制、机制,且融于日常管理与流程之中。这种“拿来主义”让平安独辟蹊径,起点高,助推企业快速成长。

  之二,开放包容的企业文化——文化是土壤,人才是种子,平安人士解释,好的企业文化可以将种子变成茂密的森林。平安文化的核心是“危机、包容”。“危机”指的是,平安有蛇口基因,“是改革的产物,不做改革的对象”,“敢为天下先”,在强烈的生存危机感驱动下,平安持续变革、创新,提升竞争力;“包容”指的是,海纳百川、团队协作,平安拥有来自不同国家、不同文化、不同背景的专业人才团队,在平安开放的、包容的文化下愉快合作,有压力,但都获得成就感和合适的收入。

  业界评价,平安企业文化的重要特点在于:简单——清晰的绩效导向;制度化平台——明确的游戏规则;信任与授权——设立清晰的目标,让人才在制度化的平台上发挥主动性。这些特点让原本具内在排斥性的东西方文化在平安得以融合,让所谓的“公司政治”销声匿迹。据悉,“满足感”、“包容文化”是平安空降兵团的普遍感受。

  而机制体制、文化之外;企业战略、团队和执行力也是拿不走的“平安效应”。

  诸如,前瞻性的企业战略——平安30年的发展能够取得目前的成绩,与战略的领先性密不可分。从最初只从事财产保险业务的公司,到进入寿险、投资、银行领域以及到目前被贴上“科技”标签的金融集团,都是因为公司能够始终保持战略上的前瞻性,提前布局,确保走在时代的前端。

  平安方面说,其战略的核心是“三多一执行”。“三多”是多平台、多团队、多几步。

  多平台是业务的多元化发展,多团队是不同业务用不同行业领域的专业人才,多几步是“同时下几盘棋,每盘棋都比对手多想三到五步”。“一执行”是一旦确定了战略和模式,平安能够坚定不移、持之以恒地执行到底,并在过程中根据市场变化勇敢试错、迅速纠错。

  团队和执行力来看,平安方面表示,在选人用人上,平安一直保持着开放的胸襟,对高层次核心人才的招揽,不单要有足够的吸引力去“引才”,更需要耐心寻觅、用心将人才请回来。同时,根据公司战略发展需要,公司在不同阶段选用不同的人才,审时度势,因时用人、因事用人。这样的用人观缔造了平安团队,保证了公司健康持续发展。

  “即使是一流的战略,如果不能得到彻底执行,也有可能背道而驰;而只要将战略执行到底,就能彻底胜出。一个优秀的企业必须具备符合战略发展,并能够将战略贯彻执行的优秀人才团队。”马明哲曾说。

  上述“拿不走”的平安效应也得益于人才赋能,即用培训将知识转化为价值。不怕人才流动的平安甚至乐意输送人才。因其有成熟的培训机制,还有张360度动态管理的三纬人才地图。平安首席人力资源执行官蔡方方曾告诉经济观察报,平安人力资源经营有三大特色机制:人才地图、岗位胜任力模型以及与前二者紧密衔接的薪酬激励机制。

  “岗位胜任力模型是基础,根据马总最新确定的核心潜力人才评估标准,从能力、行为和性格三个方面,22个维度对核心潜力人才进行评估,确保人岗匹配。”平安方面解释。

  而人才地图是平安人才经营体系中的一个重大创新,平安人才地图的三维管理,甚至被海外大学列入人力资源管理的案例。其是员工自我认知的有力工具,是保障组织持续充满活力的秘籍。从“绩效排名结果、能力评估结果、潜力趋势和历史绩效”四个维度考察、评价员工,综合体现每位员工的成长轨迹和趋势。

  “新绩效改革也在这方面做了改进,为组织、主管、员工提供了更全面的评估工具,这套评估系统有助于判断整个团队的人才结构是否合理,并通过强行排名让员工找到自己在集团公司中所处的位置,确保优秀员工脱颖而出,而且还可以提醒、帮助落后员工进步,促进组织实现整体成长。”平安方面称。

  更甚者,平安具有完善的潜力干部培养体系,采用分层管理,集团统筹高端潜力人才选拔及培养,各专业公司建立内部潜力人才培养项目,根据人才地图进行干部的培养、选拔和任用,绩效好潜力高的将会重点加薪,将针对性地安排参加平安大学专项培训,或有机会参与集团重点项目轮岗,由集团高管层亲自担任指导人,帮助潜才在实践中锻炼成长,积累经验,专业公司采用项目锻炼、述职答辩等方式进行潜才评估,确保平安各层级后备干部储备充足,任何时刻都能及时补位。

  也因此,令不少企业焦虑的人才挖角在平安看来似乎无甚问题。“人员流动是肯定的,人才流失是必然的,但我们有成熟的培训机制;”马明哲曾表示,“平安不怕被挖人,平安越挖越旺。”蔡方方也认为,虽然有时外界把平安培养的优秀人才挖走了,但其带不走平安的平台资源。何况,在平安的人才地图右上角有很多年轻、有活力的潜才。即平安的后备干部可及时补位。

  这何尝不是一种人才“包容”与“给予”,海纳百川文化,不只是纳进,也接受流出,那样才能形成平安类似“信息流”、“资金流”的“人才流”;因为有备无患,因为平衡格局。《道德经》曰,既以为人,己愈有,既以与人,己愈多;亦可借喻今天和谐相处的人际模式,以及企业的人才管治之道、术。

  如此平安——因为人才的平稳、赋能与战略的安全、前瞻,所以平安。

 
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